これを読まれている人は、以下のような疑問を持ったことはありませんか？
- マネジメントって、いつも明確に意思決定してほしいよな
- マネジメントが決めるっていっても結局いつも曖昧だよな
- マネジメントが意思決定してもろくな意思決定にならないな
これも組織の中にいると、あるあるじゃありませんか？
そもそも上位職の人も下のメンバーの人も、マネジメントに対して過度に期待しすぎってのもありますけどw
これもマネジメントのジレンマの一つだと思います。
マネジメントの意思決定というのは、やっぱり非常に曖昧なものだと思います。
そして、マネジメントをしている人も実際に自分に対して上記のような疑問を持っています。
その理由は以下ですね。
マネジメントの意思決定は極めて曖昧な理由
- 限定的合理性の範囲が曖昧
- 分析されているデータも曖昧
- うわべだけの対処しかしてきていない
この記事では、「マネジメントの意思決定は極めて曖昧な理由とは？結論：制限を設けて一貫性を捨て小分けにする」と題して、マネジメントの意思決定が曖昧な理由とそれに対する対処方法についてご紹介してまいります。
結論としては、意思決定に対して、「決める制限」を設けて、「一貫性を捨て」て、「意思決定を小分け」にするしかないですね。
それでは、早速みていきましょ〜。
もくじ
マネジメントの意思決定は極めて曖昧な理由
ここでは、改めてマネジメントの意思決定が曖昧な理由について解説をしていきます。
冒頭にも書きましたが、マネジメントの意思決定が曖昧な理由は以下です。
マネジメントの意思決定は極めて曖昧な理由
- 限定的合理性の範囲が曖昧
- 分析されているデータも曖昧
- うわべだけの対処しかしてきていない
以下から、一つずつみていきましょう。
限定的合理性の範囲が曖昧
1つ目の理由は「限定的合理性の範囲が曖昧」という点です。
つまり、考えている想定範囲が非常に曖昧で区切れいない点があります。
また、考えている範囲を超えた意思決定をしたくても、情報も持っていなくて、実はその意思決定は範囲とズレた意思決定になってしまうことも多々あります。
このようにして、マネジメントの考える範囲というのはとても曖昧な状況の中で意思決定を下さないといけないんですよね。
どれだけ思考力を用いて、想定範囲を広げ、深ぼっていくか。
これが本当に重要になってきます。
だからこそ、必要となる知識や経験の豊富さが求められるのでしょうね。
限定的合理性については、こちらの記事でも紹介していますので、参考にしてみてください。
分析されているデータも曖昧
2つ目の理由は、「分析されたデータも曖昧」という点ですね。
こちらは、分析のパラドックスと数値測定のミステリーにも関連してきます。
つまり、データを集めて集計している人の何かしらの意図が、数値化されたデータには反映されています。
なので、意思決定に必要な材料として適しているか、本当によくよく吟味されてから分析データを用いるべきでしょう。
分析データとして適しているか、見極めることも大切ですよ。
うわべだけの対処しかしてきていない
最後に3つ目の理由としては、「うわべの対処しかしていない」からですね。
こちらも以前のパラドックスで書きましたが、マネジャーはその仕事の多さや課題に追われている状況がずっと続いているため、うわべしか対処できなくなってしまっています。
意思決定の質を高めるよりも、期限に間に合わせるなどの対処しかして来れていません。
このため、極めて曖昧な意思決定になってしまうのですね。
マネジメントの意思決定に質を求めるには？
それでは、ここでは「マネジメントの意思決定の質を高める方法」について考えてみたいと思います。
導き出された答えは以下です。
マネジメントの意思決定の質を高める方法
- マネジメントの意思決定の量を絞る（制限する）
- 一つの決定を最後まで一貫させる前提を捨てる
- 意思決定をある短い期間に区分けする
このような観点で、これまでのやり方を変えてみるのも良いです。
これまでのマネジメントではあまり言われていないことかも知れませんけどね。
ただ、意思決定の数を絞ったり、これまでのマネジメントの前提を疑っていかない限り、このマネジメントの意思決定のジレンマは克服できないです。
うまく権限委譲などもしながら、業務意思決定の分散体制を作れると、新しいマネジメントスタイルが作れるかも知れなせんね。
まとめ
いかがでしたでしょうか。
マネジメントの意思決定について、参考にしてもらえたら嬉しいです。
今回は「マネジメントの意思決定は極めて曖昧な理由とは？結論：制限を設けて一貫性を捨て小分けにする」と題してご紹介してまいりました。
それでは、また次回！
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